Антикризове управління підприємством в умовах воєнного стану та повоєнний період

Abstract

Дисертацію присвячено розвитку теоретичних засад і практичних рекомендацій щодо антикризового управління підприємством в умовах воєнного стану та в повоєнний період. Мета дослідження полягає в узгодженні діагностики кризового стану, вибору ресурсно забезпечених рішень і переходів до відновлення. Об’єктом дослідження є процес антикризового управління підприємством, предметом – його теоретичні, методичні та прикладні засади за тривалих воєнних порушень. Уточнено зміст антикризового управління як процесу підготовки, прийняття, виконання та перегляду рішень щодо збереження критичних функцій, стабілізації й відновлення діяльності. Розмежовано категорії стійкості, життєздатності, економічної безпеки та безперервності. Систематизовано загрози з урахуванням джерела, експозиції, внутрішніх залежностей, керованості й часу реагування. Для молокопереробного виробництва враховано швидкопсувність продукції та взаємозалежність постачання, енергозабезпечення, охолодження і збуту. Системний і процесний підходи поєднано з порівняльним та коефіцієнтним аналізом, документальним оцінюванням практик, формальною перевіркою й сценарним моделюванням. База охоплює 28 спостережень за чотирма підприємствами у 2019–2025 роках. Реєстр версій містить звітні й порівняльні значення, а грошові дані ПрАТ «Кременчуцький міськмолокозавод» за 2023–2024 роки звірено з аудованим звітом. Пропуски залишено без заміни нулями. Ретроспективні уточнення відокремлено від інформації, доступність якої на дату рішення доведена. Додатковим емпіричним методом стало основне структуроване опитування 22 респондентів від 14 суб’єктів: 11 представників трьох інших переробників, дев’яти ФОП розширеного добору та двох постачальників. Для кожної групи окремо проаналізовано повідомлені практики, оцінки інструментів і ситуаційні вибори. Неоднозначні пункти виключено лише з відповідних розподілів. Порівняння ТДВ «Яготинський маслозавод», ПрАТ «Тернопільський молокозавод», ПрАТ «Кременчуцький міськмолокозавод» та ТДВ «Баштанський сирзавод» виявило різні домінуючі обмеження. Вони стосуються розподілу ліквідного ресурсу, строкового узгодження інвестиційного й оборотного фінансування, підтвердження грошової сталості результату та готовності до відновлення виробництва. Відповідно виокремлено адаптивно-стабілізаційну, інвестиційно-диверсифікаційну, фінансово-розворотну та реактивно-відновлювальну моделі управління. Удосконалено діагностику за профілем фінансової життєздатності, безперервності критичних бізнес-процесів, ресурсної здійсненності й управлінської спроможності. Для кожного виміру перевіряється достатність доказу. З 15 прибуткових спостережень шість мають фінансовий сигнал, два – лише пропуск грошових даних. Індикатор втрати масштабу не змінив класифікацій базового фінансового скринінгу. Переваги точності не встановлено. Профіль доповнює оцінку зв’язком сигналу з перевіркою готовності процесу. Адаптивний організаційно-економічний механізм визначає, хто і в якому режимі має реагувати на діагностичний сигнал. Відповідальний виконавець діє в межах ресурсного ліміту та перевіряє результат за зворотним зв’язком. Перехід від запобігання до стабілізації, контрольованого відновлення чи адаптивного розвитку залежить від готовності конкретного процесу. Якщо передумови погіршуються, допускається повернення до попереднього режиму. Відновлення розпочинають після підтвердження передумов, незалежно від календарної дати завершення війни. Для кожного рішення фіксують строк, джерело фінансування та умову перегляду. Кадрову готовність критичного процесу включено до організаційного компонента механізму. Матриця відображає компетентності, виконавців і підготовлену заміну, а правила вибору кадрових альтернатив передбачають участь працівників у перегляді організації роботи. Перед дозволом на операцію потрібно перевірити повноваження виконавця, його фактичну доступність і готовність. Інструментарій запропоновано як методичний: внутрішніх даних для оцінювання його фактичного ефекту на досліджених підприємствах немає. У цільовій добірці сім із 11 представників переробників і всі дев’ять респондентів нової групи ФОП повідомили про відсутність резервного виконавця для зазначеної ролі. Медіани застосовності матриці становлять відповідно 2 і 3. Ці повідомлення конкретизують потребу підготовки заміни, підтвердження навички й узгодження призначень. Їх описовий характер обмежує висновки: галузевої поширеності та ефекту впровадження не встановлено. Конкретизовано некомпенсаторне правило перевірки п’яти критичних передумов із трьома станами доказу: виконано, не виконано, не підтверджено. Перебір 243 комбінацій дав один випадок дозволу, 211 випадків блокування та 31 випадок необхідності уточнення. Це засвідчує логічну властивість правила, за якою невиконана або непідтверджена критична умова перешкоджає незворотному запуску, проте не є доказом повноти переліку реальних виробничих ризиків. Перевірено всі 32 комбінації п’яти модулів, із яких шість відповідають базовим залежностям. За бюджету 50 млн грн і ставки 15 % максимін обирає A+C+L з найгіршим NPV 30,51 млн грн, а мінімакс розриву – A+C+E+L із максимальним жалем 9,73 млн грн. Обов’язковий зв’язок L з E усуває першу альтернативу. У межах 10–25 % мінімакс дає A+C+L за ставки понад 16,16 %. Результати визначають межі умовного вибору, залежать від адитивності ефектів і не є фактичним інвестиційним планом. На частковій тринадцятитижневій моделі ліквідності порівняно фіксований та адаптивний графіки за однакової сукупної вартості заходів. За умовної затримки надходжень перенесення платежів зменшило пікову потребу у фінансуванні зі 125,89 до 98,68 млн грн. Сукупне навантаження перерозподілилося в часі без приросту прибутку. Фактичного ефекту на підприємстві модель не доводить. Застосування потребує внутрішніх платіжних даних і підтверджених кредитних лімітів. Для практичного застосування підготовлено карту загроз і критичних бізнес-процесів, паспорти показників і картку рішення. Їх доповнюють розподіл повноважень і поетапна дорожня карта відновлення. Під час оцінювання управлінських практик розмежовано документоване рішення, механізм його дії та спостережуваний результат. Запропонований шестимісячний проєкт має перевірити виконання процедур, безперервність процесів та економічні наслідки. Причинний ефект потребує окремих спостережень після впровадження. Інші підприємства можуть застосувати логіку перевірки після визначення власних кількісних порогів, ресурсів і технологічних умов. Умови проєкту фіксують перед його початком. Авторську відмінність конкретизовано через зіставлення з відомими підходами до кризового управління, організаційної стійкості та рішень за глибокої невизначеності. Не претендуючи на новизну самих фінансових коефіцієнтів, максиміну чи мінімаксу розриву, дослідження визначає порядок їх застосування до рішення щодо критичного процесу. Спочатку встановлюють необхідні передумови й достатність підтвердження, далі перевіряють залежності заходів та ресурс на потрібну дату і лише після цього порівнюють допустимі альтернативи. Авторське уточнення полягає у зв’язку профілю стану з дозволом на конкретну дію, її відповідальним виконавцем та умовою повторного розгляду. Формальна несуперечливість такого зв’язку характеризує працездатність процедури, але не встановлює її переваги за точністю прогнозу чи економічним результатом. Для використання індикаторів розмежовано одиницю спостереження, джерело відомостей, горизонт і правило інтерпретації. Річна звітність характеризує фінансовий стан юридичної особи; готовність операції потребує актуальних внутрішніх записів про виконавців, технічні умови, матеріали, повноваження й строки. За відсутності такого запису відповідна передумова залишається непідтвердженою. Чотири аналітичні профілі є узагальненням досліджених випадків і можуть змінюватися після оновлення діагностики. Повторні річні спостереження та корпоративна пов’язаність частини підприємств обмежують статистичну незалежність матеріалу. Окрему цільову добірку анкет не об’єднано з фінансовою панеллю; частоти наведено для респондентів із доступними однозначними відповідями. Умовні витрати модулів не є комерційними пропозиціями чи затвердженим кошторисом. Перед практичним вибором потрібно встановити комплектацію, строки введення, взаємозалежності й перетин ефектів. Затримка реалізації може зменшити очікувану віддачу, а відмова критичного ресурсу – зробити раніше прийнятний варіант недопустимим. Тому результат сценарного порівняння подано разом з умовами перегляду. Практичний вихід дослідження – узгоджений набір діагностичних і організаційних інструментів та вимог до їх подальшої перевірки. Наявні матеріали не засвідчують підписаного прийняття рекомендацій або виміряного ефекту впровадження; ці статуси потребують окремих документів і спостережень.

The dissertation develops foundations and practical recommendations for enterprise crisis management under martial law and during postwar recovery. It aims to connect crisis diagnosis, the selection of resourced decisions and transitions towards recovery. The study examines enterprise crisis management and the theoretical, methodological and applied foundations of this process during wartime disruption. Crisis management is defined as preparing, making, implementing and revising decisions that preserve critical functions, stabilise operations and enable recovery. Resilience, viability, economic security and business continuity are distinguished. Threats are classified by their source, exposure, internal dependencies, controllability and response time. The dairy context requires attention to perishability and the interdependence of raw material supplies, energy, refrigeration and sales. The study combines systems and process approaches with comparative and financial ratio analysis, documentary assessment, formal verification and scenario modelling. Its evidence base covers 28 observations for four enterprises in 2019–2025. A version register retains reported and comparative values, while cash data for ПрАТ «Кременчуцький міськмолокозавод» for 2023–2024 are reconciled to audited statements. Missing values remain distinct from zero. Retrospective revisions are separated from information demonstrably available at the decision date. The main structured survey provides supplementary empirical evidence from 22 respondents representing 14 entities: 11 representatives of three other dairy processors, nine sole proprietors in the expanded sample and two suppliers. Reported practices, perceived tool applicability and situational choices were analysed separately by group. Multiple selections in single-choice questions remain in the raw data but are excluded from the affected distributions. Responses within each entity are treated as related observations. Comparison of ТДВ «Яготинський маслозавод», ПрАТ «Тернопільський молокозавод», ПрАТ «Кременчуцький міськмолокозавод» and ТДВ «Баштанський сирзавод» identifies different dominant constraints. These concern liquidity allocation, matching the maturities of investment and working capital funding, confirming the cash sustainability of reported results and establishing production restart readiness. Accordingly, the study distinguishes adaptive stabilisation, investment diversification, financial turnaround and reactive recovery management models. The diagnostic profile covers financial viability, critical process continuity, resource feasibility and managerial capacity, with evidence sufficiency assessed separately. Of 15 profitable observations, six have a financial warning and two lack cash flow evidence only. Adding a revenue collapse indicator does not change the classifications from the basic financial screen. Superior diagnostic accuracy is therefore not established. The additional contribution links each signal to the evidence needed to assess process readiness. An adaptive organisational and economic mechanism identifies who should respond to a diagnostic signal and under which management mode. The accountable decision owner acts within a resource limit and uses feedback to assess the result. Transitions between prevention, stabilisation, controlled recovery and adaptive development depend on the readiness of the specific process. A deterioration in prerequisites permits a return to the previous mode. Recovery starts once prerequisites are confirmed, regardless of an assumed date marking the end of war. Each decision records its deadline, funding source and conditions for review. Workforce readiness forms part of the organisational component of the mechanism. The proposed matrix records required skills, primary workers, prepared substitutes and their availability, together with evidence and responsibility for confirmation. Workforce alternatives allow employees to participate in reviewing work arrangements. Additional cases test the decision logic when a worker is absent, skills are unconfirmed or substitute assignments conflict. These tools remain methodological proposals because internal workforce data are unavailable for assessing their actual effects at the studied enterprises. In the purposive sample, seven of 11 processor representatives and all nine respondents in the new sole-proprietor group reported no reserve worker for the specified role. Median perceived applicability of the matrix was 2 and 3, respectively. These reports informed the preparation of substitutes, verification of skills and scheduling checks. Their descriptive nature limits the conclusions: industry prevalence and implementation effects have not been established. The non-compensatory rule distinguishes three evidence states for each of five critical prerequisites: fulfilled, not fulfilled and unconfirmed. Of the 243 combinations examined, one permits authorisation, 211 block the decision and 31 require clarification. Under this rule, an irreversible launch cannot proceed when a critical condition has failed or remains unconfirmed. This is a logical property of the rule. Whether the prerequisites cover every operational risk requires separate evidence. Testing all 32 combinations of five modules leaves six that satisfy the baseline dependencies. At a budget of UAH 50 million and a 15% real discount rate, maximin selects A+C+L, whose worst-case NPV is UAH 30.51 million. Minimax regret favours A+C+E+L, with maximum regret of UAH 9.73 million. A requirement for L to depend on E excludes the first option. Within the 10–25% range, minimax selects A+C+L above about 16.16%. These results depend on additive benefits and describe a conditional choice. They are not an actual investment plan. A partial thirteen-week liquidity model compares fixed and adaptive payment schedules at the same aggregate cost. With receipts delayed in the simulation, rescheduling lowers peak financing needs from UAH 125.89 million to UAH 98.68 million. Funding requirements shift over time without generating additional profit. The model does not establish an observed effect at the enterprise. Practical use requires internal payment records and confirmed credit limits. Practical tools include a map of threats and critical processes, indicator specifications and a decision record. Authority is allocated within a staged recovery roadmap. Assessment separates documented decisions from their mechanisms and observed outcomes. A six-month pilot would assess procedural execution, process continuity and economic results. Causal effects need observations after implementation. Other companies can use the verification sequence once they establish thresholds, budgets and technical conditions, revising these as evidence and operating conditions change. The contribution is specified through comparison with established approaches to crisis management, organisational resilience and decisions under deep uncertainty. Financial ratios, maximin and minimax regret remain established methods. The proposed refinement concerns their use in a decision about a critical process: the decision owner first checks prerequisites and supporting evidence, then dependencies and resources available on the required date, and finally compares the admissible alternatives. A diagnostic profile is thereby connected to authorisation of a particular action, an accountable worker and a condition for review. Logical consistency demonstrates a property of the procedure; it does not establish superior predictive accuracy or an economic advantage over competing methods. Indicator specifications distinguish the unit of observation, evidence source, assessment horizon and interpretation rule. Annual financial statements describe a legal entity, whereas authorising an operation requires current internal records concerning workers, technical conditions, materials, authority and deadlines. A prerequisite remains unconfirmed when the required record is unavailable. The four management profiles summarise the cases examined and can change when the diagnosis is updated. Repeated annual observations and corporate links between some companies limit statistical independence. The separate purposive survey is not pooled with the financial panel. Frequencies describe respondents with unambiguous answers to the particular item; they do not estimate the prevalence of practices across the national dairy industry. Module costs are illustrative assumptions rather than supplier quotations or an approved budget. Practical selection requires a verified specification, commissioning schedule, technological dependencies and an assessment of overlapping benefits. A delay can reduce expected returns, while failure of a critical resource can render an earlier choice inadmissible. Scenario results are therefore reported together with conditions for revisiting the decision. The practical output comprises coordinated diagnostic and organisational tools and requirements for subsequent evaluation. The available material does not establish signed acceptance of recommendations or a measured implementation effect. Such claims require separate supporting documents and observations. Survey responses and hypothetical choices can inform adaptation and training, but cannot substitute for evidence that the procedures were carried out in an enterprise.